To już czwarta noc z rzędu, kiedy śpię trzy, cztery godziny. Przez ostatni tydzień kładę się o północy i budzę się przed trzecią — nie z podniecenia, lecz z wyczerpania, które napędza już samo siebie. Podstępny jet lag plus plany zwiedzania plus zajęcia w programie European Football Clubs. Wykłady startują o dziewiątej rano czasu bostońskiego, czyli o jedenastej w nocy w Tokio. Siedzę w ciemnym pokoju, słucham o strategii New York Liberty i udaję, że jestem przytomny, podczas gdy za oknem Tokio pulsuje życiem, bez żadnej nadziei na choćby chwilową pauzę.

Wczoraj, w sobotę, poszliśmy z żoną na mecz Urawa Red Diamonds w Saitamie, o czym może coś napiszę w kolejnym wpisie. Wróciliśmy do domu późnym wieczorem. Nakręcony emocjami, rozłożyłem na łóżku: koszulkę, numer startowy, żele i mapę trasy. Na tej mapie zaznaczyłem miejsca, gdzie żona będzie czekała, żeby przybić piątkę. Przeanalizowałem trasę pod kątem tego, gdzie mogę utrzymać tempo, a gdzie będę musiał odpuścić. Skończyłem układać playlistę i zażyłem magnez. Koło północy zasnąłem. 

I znów obudziłem się o trzeciej. O czwartej miałem pewność, że już nie zasnę. Leżałem z twarzą w poduszce i płakałem, tak po prostu. Miałem za sobą 249 dni przygotowań. Co dwa tygodnie analizowałem plany, tabele, dane z Garmina. Przeszedłem diety startowe, symulacje tempowe, badania krwi, badania wydolności. Publikowałem stories i rolki w social mediach, żeby mój cel był społecznie „weryfikowany". Dostałem nawet 9 okolicznościowych piosenek wygenerowanych w Suno przez szwagra w unikatowej współpracy z najmłodszą córką.

Teraz, sześć godzin przed startem, leżę bezsennie w pokoju na trzydziestym piętrze hotelu Keio Plaza.

I wyję ze złości w poduszkę.

Wstałem w końcu i wyjrzałem przez okno. Tokio w środku nocy wygląda jak morze świateł, za którym nie widać nawet linii horyzontu. Miasto nie śpi, ale jest obojętne wobec faktu, że ja tu stoję i myślę. 

Czy stawanie na linii startu ma jeszcze jakiś sens?

Hotel wybrałem, bo znajdował się dwie minuty od strefy startowej. Już od 5:00 zapraszał biegaczy na śniadanie. Zszedłem, zjadłem banany z mango i ryżem, wróciłem na górę. Jeszcze raz próbuję zasnąć. Mam szczęście, bo glukozowy high zamienił się w glukozowy dołek i mi się udaje. O ósmej budzi mnie alarm.

Rezygnacja. Czuję ją całym ciałem. Z bezsilności to już nawet nie jest złość, tylko rezygnacja. Chciałbym jeszcze pospać, ale wychodzę.

W nocy ktoś z Polski przysłał takie zdanie, które teraz jest ze mną: ciesz się każdym krokiem, weź to na luzie. To jest jakiś plan. Chyba jedyny sensowny.

Zmieniam zatem cel z „pobicia życiowego rekordu" na „ukończenie biegu". Z jako taką godnością. A skoro mam tylko skończyć, to faktycznie, niech chociaż będzie przyjemnie. Mogę się nie spieszyć. Z życiówką czy bez, zdjęcie z medalem z mety może wyglądać podobnie. Poranek jest chłodny, ale słoneczny. Podchodzę pod linię startu i wzruszam się jak dziecko. Głos mi się łamie. W końcu mogę się cieszyć tą pełną blasku chwilą. Przy dźwiękach gitarowej solówki grającego na podwyższeniu Marty’ego Friedmana z Megadeth przebiegam przez linię startu. Japończycy ewidentnie mają dość abstrakcyjne poczucie humoru. 

Biegnę i w myślach buduję łańcuch małych celów. Pierwsze spotkanie z żoną: zaraz na pierwszym kilometrze. Kolejny kilometr i torowisko. Potem z górki, most, potem zakręt i jest 10 km. Punkty z wodą. Półmetek.

W połowie drogi organizatorzy ogłaszają przez megafon, że temperatura i wilgotność rosną. “Uważajcie na siebie. Możecie spodziewać się gorszych wyników” – mówią. Patrzę na zegarek i dociera do mnie, że nie mają racji. Jeśli utrzymam to tempo do 30 kilometra, mogę atakować rekord życiowy: 3 godz. i 27 minut z maratonu Nicea–Cannes 2019. Ale jeszcze nie chcę o tym myśleć. 

Przy 29. kilometrze mijam żonę. Od 30. zaczynam wierzyć. Zaczynam odliczać. 1/12, ⅙, ¼, ⅓, połowa 12-kilometrowego finiszu za mną. Każdy kolejny kilometr jest szybszy. Gdzieś przy wieży telewizyjnej na Roppongi, po 40. kilometrze, odzywa się mój brzuch. Śniadanie było za wcześnie i razem z żelami zjadłem za dużo cukrów prostych. Muszę się zatrzymać, ale tylko na 15 sekund. Czekam, aż ból odpuści, i ruszam dalej.

Ostatni kilometr biegnę już z mocą. Ostatnie metry biegnę sprintem. 

Z czasem 3:24:13 o 3 minuty biję mój nowy rekord życiowy.

Zanim przejdę do pieniędzy, o których zasadniczo jest ten tekst, to jeszcze chwila o danych z mojego Garmina. To, co wydarzyło się w Tokio, nie tylko na trasie, ale w liczbach, jest dla mnie ważniejsze niż sam medal.

Mój Garmin pokazał: 3:24:15, średnie tempo 4:47/km, średnie tętno 140 uderzeń na minutę. To najniższe tętno spośród wszystkich kilkunastu maratonów, jakie przebiegłem.

Średnie tempo w pierwszej połowie: 4:46/km, w drugiej: 4:48/km. Taka różnica dwóch sekund jest niemal idealnym rozbiciem. Mój trener powie potem, że urządziłem sobie lekką przebieżkę.

Dla porównania, w Bostonie w 2025, czyli niecały rok wcześniej, moje tempo w drugiej połowie było wolniejsze o 23 s. Także jest moc. 

Najbardziej jednak zaskoczyły mnie miary kroków. Średnia długość mojego kroku w Tokio wyniosła 120,9 cm. W fazie końcowej (km 35–42) było to 119,1 cm, czyli mniej o 2,5%. Moja moc spadła na ostatnich kilometrach o 3 %. 

Porównanie z Bostonem jest przyjemne. Wtedy ta sama faza przyniosła 11-procentowe załamanie kroku i 14,4% spadek mocy. Ktoś powie, że Tokio jest płaskie, ale tak wygląda, proszę Państwa, progres. 

Jeśli chodzi o najsilniejszy pojedynczy wskaźnik prędkości ze wszystkich mierzonych, jest nim korelacja między długością kroku a tempem biegu: r = -0,89. Wniosek jest zatem prosty, przynajmniej dla mnie: na płaskiej tokijskiej trasie nie kadencja, nie moc biegowa, ale właśnie długość kroku była kluczowym wskaźnikiem dla mojego rekordu życiowego. Tego także się nie spodziewałem.

Kilka godzin wcześniej metę tokijskiego maratonu minął z czasem 1:21:09 Marcel Hug — „Srebrny Pocisk". Niepokonany od lat mistrz maratoński ze Szwajcarii startuje w kategorii na wózkach. Już przy 15. km wyrwał do przodu i przez blisko 27 kilometrów jechał sam, pod wiatr. Jakiś czas później linię mety przekroczył Tadese Takele, wygrywając elitę, a godzinę po nim byłem ja, gdzieś w tłumie czterdziestu tysięcy biegaczy.

Organizatorzy podstawili w okolicy Pałacu Cesarskiego autobusy dla międzynarodowych uczestników wracających do Keio Plaza w dzielnicy Shinjuku. Stojąc w kolejce, otoczony setkami ludzi z tym samym uśmiechem co ja, poczułem coś, co znałem z wcześniejszych pięciu Majorów: wziąłem udział w przedsięwzięciu komercyjnym, które obejmuje już siedem największych maratonów świata i gromadzi 40 000 uczestników na jednym starcie. Działa pod markami wartymi łącznie prawie miliard dolarów. Ta gigantyczna machina biznesowa kręci się coraz szybciej i sprawniej, i dlatego przyciąga kapitał. 

A ja z moim medalem tworzymy tu małą śrubkę.

Cykl maratonów pod nazwą Abbott World Marathon Majors powstał w 2006 roku. Skupia dziś siedem biegów: Tokio, Boston, Londyn, Berlin, Chicago, Nowy Jork i od 2025 roku Sydney. W każdym starcie bierze udział od 30 000 do 50 000 uczestników. Udział w maratonie jest możliwy przez losowanie, kwalifikację czasową, pakiety turystyczne lub program charytatywny. Na każdy bieg czeka wielokrotnie więcej chętnych niż miejsc i ta nierównowaga nie maleje z roku na rok, lecz rośnie.

WMM deklaruje równość: identyczne pule nagród dla kobiet i mężczyzn, kategoria Wheelchair traktowana na równi z klasyfikacją generalną. W praktyce jednak stawki nagród ustalają indywidualni organizatorzy. W Londynie są takie same dla wszystkich zwycięzców. W Tokio 2026 jeszcze nie: Marcel Hug dostał za zwycięstwo 25 000 dolarów, Tadese Takele cztery razy więcej.

Ewentualny dysonans między deklarowanymi wartościami a realną strukturą nagród to na pewno jeden z tych tematów, którymi trzeba będzie się zająć, jeśli cykl chce rosnąć jako globalna marka. 

Równolegle działa Six Star System, czyli program dla amatorów, którzy chcą ukończyć wszystkie sześć pierwotnych maratonów. Właśnie zostałem jednym z nich, trafiając do grona ponad 23 000 biegaczy ze 139 krajów. Cykl planuje rozbudowę do dziewięciu Majorów: Shanghai i Cape Town są w zaawansowanej fazie ewaluacji, a jeśli przejdą kolejny etap oceny, dołączą do serii w 2027 roku. Wtedy obok Six Star pojawi się Nine Star Medal. 

Wróćmy do machiny.

Abbott Laboratories jest tytularnym sponsorem cyklu od 2015 roku z kontraktem szacowanym pierwotnie na siedmiocyfrowe kwoty rocznie. Co jest istotne: oddzielnie Abbott sponsoruje też poszczególne biegi — Boston, Londyn, Berlin, Chicago, Nowy Jork. Płaci dwa razy za ten sam ekosystem. I nie jest to naiwność marketingowa, ale sygnał, że sponsor traktuje Majory jako defensywny, długoterminowy placement w demografię, której żaden tradycyjny kanał nie skupia równie efektywnie w jednym miejscu. Abbott ze swoim hasłem “Life. To the fullest”, chce być kojarzony nie tylko z lekami, ale z aktywnym stylem życia i nowoczesnymi urządzeniami medycznymi.

Do tego dochodzą sponsorzy lokalni: Mastercard jako sponsor tytularny Tokio na lata 2025–2028, BMW, TCS. Zainteresowanych udziałem w biegu jest tak wielu, że większość wyłaniana jest na drodze losowania. Sama opłata startowa wynosi 230 dolarów. To oznacza, że 38 500 uczestników generuje szacunkowo 8–9 milionów dolarów rocznie. Prawdziwą dźwignią ekonomiczną są jednak pakiety turystyczne MTT (Marathon Tour & Travel): od 5 000 do 10 000 dolarów od osoby, z gwarantowanym startem z pominięciem losowania. Targowisko EXPO, merchandising — oto kolejne kilkanaście milionów.

W skali całego cyklu Brand Finance oszacowało w 2025 roku łączną wartość marek siedmiu Majorów na 937 milionów dolarów. New York City Marathon jest najcenniejszy indywidualnie: 292 mln USD. Tokio — 100 mln USD, jedyna, póki co, azjatycka marka maratonowa w globalnym top 20.

Ile jest wart Tokyo Marathon? Zależy, kogo pytamy.

Tokyo Marathon Foundation zleca analizy metodą input-output: każdy jen wydany przez uczestnika krąży w łańcuchu dostawców i generuje efekt mnożnikowy. Dla edycji 2025 wynik: ponad 360 milionów dolarów dla samego Tokio. To nie jest „zysk" Tokio — to suma łańcucha produkcyjnego uruchomionego przez maraton.

Mastercard Economics Institute określa tę wartość inaczej: biorąc bezpośrednie dane z kart płatniczych, wyłącznie w promieniu 10 km od mety, przez trzy dni weekendu maratońskiego. Wynik 2025: 100 milionów dolarów przyrostowych wydatków konsumenckich. Hotele w Chiyoda zarobiły zatem o 72% więcej niż normalnie, bary w Minato o 57%, teatry i muzea w Ginza: +37%. Warto pamiętać przy tym, że Mastercard jest sponsorem tytularnym serii 2025–2028. Można wykluczyć zatem zaniżanie wyników. 

Brand Finance stosuje metodę royalty relief — ile warta byłaby licencja na używanie marki, gdyby ktoś chciał ją sprzedać? Wynik dla Tokio: 100 milionów dolarów. Przy czym Brand Finance współpracuje z TCS, kolejnym sponsorem serii.

Żaden z tych trzech podmiotów nie jest w pełni niezależny od mierzonego aktywa. Nie dyskredytuje to wyników — ale nakazuje czytać je z tym właśnie zastrzeżeniem. Trzy modele, trzy liczby, trzy odpowiedzi na to samo pytanie. Jako uczestnik maratonu stałem się elementem danych we wszystkich trzech badaniach edycji 2026.

Tokio jako jeden z organizatorów maratonu ponosi realne koszty: bezpieczeństwo, zarządzanie zamkniętymi ulicami, organizacja transportu zastępczego, sprzątanie ulic, zatrudnianie dodatkowych policjantów czy personelu medycznego. Bezpośredni wkład Tokyo Metropolitan Government wynosił według danych z 2014 roku ok. 1,4 mld jenów (~9 mln USD) — nowszych, porównywalnych danych miasto nie publikuje. Całkowity budżet operacyjny fundacji maratonu na edycję 2026 to ok. 6,5 mld jenów (~43 mln USD), uzyskanych głównie ze sponsoringu i opłat startowych.

Łatwiej mierzalne są zyski lokalnego biznesu: 100 milionów dolarów przyrostowych wydatków w jeden weekend. Co znamienne, ponad 83% tej kwoty to wydatki mieszkańców samego Tokio i przyjezdnych z Japonii. Maraton aktywuje lokalną gospodarkę, nie tylko generuje ruch turystyczny z zewnątrz. W dodatku aż 73% uczestników z USA i Wielkiej Brytanii odwiedziło inne japońskie miasta w ciągu tygodnia od biegu, rozsiewając ekonomiczny ślad poza granice prefektury. Ja zresztą zrobiłem to samo. 

Przy kosztach dziś pewno rzędu około kilkunastu milionów dolarów i 100 milionach przychodów po stronie lokalnego biznesu, rachunek, choć szacunkowy, jest prosty: maraton jest dla Tokio inwestycją, która się zwraca społeczności, choć być może nie ściśle w rachunku budżetu miejskiego. Stąd gotowość Tokyo Metropolitan Government do corocznego wydawania pozwoleń i strukturalna stabilność relacji między organizatorem maratonu a miastem.

Weźmy mój przypadek.

Do Tokio dostałem się przez pakiet MTT. Jest to jedyna realna opcja dla większości Europejczyków, którzy nie chcą przez lata czekać na wyniki losowania. Koszt: 17 700 złotych. W środku: gwarantowany start, kurtka, hotel ze śniadaniem przez prawie tydzień. Do tego przelot. Na miejscu wydaliśmy z żoną ponad 5 000 dolarów na podróże po Japonii, hotele na Naoshimie i w Kyoto, jedzenie, pamiątki i atrakcje turystyczne. Łącznie: ponad 10 000 dolarów za sprawą japońskiego maratonu.

Co stało się z tymi pieniędzmi? Opłata startowa, czyli 230 dolarów, trafiła do Tokyo Marathon Foundation. To mniej niż 2% całej kwoty. Reszta mojego MTT rozeszła się między organizatora turystycznego, hotel w centrum Tokio i linie lotnicze. Wydatki na miejscu zasiliły tokijskie sklepy, restauracje i muzea nie tylko w promieniu 10 kilometrów od trasy, czyli dokładnie tam , gdzie MEI zmierzyło „przyrostowe wydatki konsumenckie", ale też w innych miastach i miejscach Japonii.

Zapłaciłem 10 000 dolarów za doświadczenie, które z mojego punktu widzenia jest bezcenne. Organizator biegu dostał ułamek tej kwoty. Reszta trafiła do miasta, branży gastronomicznej,turystycznej i linii lotniczych. Byłem jednocześnie klientem Tokyo Marathon Foundation, daną w raporcie MEI, a przez sam fakt uczestnictwa także ambasadorem marki wartej 100 milionów dolarów.

Wszystko to za cenę, którą zapłaciłem z własnej kieszeni i którą uznałem za rozsądną.

Zanim pojechałem do Bostonu, przez kilka tygodni serio rozważałem start przez slot charytatywny. Przeanalizowałem dziesiątki inicjatyw w Bostonie, w Massachusetts i w całej Nowej Anglii i szukałem takiej, która byłaby mi bliska. Ostatecznie jednak dostałem “bib”, czyli numer startowy, od przyjaciół z Adidasa, sponsora technicznego, więc ostatecznie nie musiałem tej decyzji podejmować.

Kiedy jednak dotarłem do miasta, a tutaj w czasie maratonu żyje nim cały Boston, wszędzie dosłownie: na ulicach, w metrze, przy trasie, widać było charytatywne deklaracje. Koszulki z imionami, zdjęcia przyszyte do plecaków: „Biegnę dla mojej mamy", „Biegnę dla przyjaciela z chemioterapii". Coś trudnego do zanegowania.

System charytatywny WMM jest inteligentnie zaprojektowany. Biegacz, który nie wylosował miejsca, ma szansę na start w zamian za zebranie określonej kwoty pieniędzy na poczet konkretnego celu. Organizacja charytatywna pozyskuje w ten sposób fundusze bez ponoszenia kosztów pozyskania darczyńców. Sponsor buduje wizerunek spójny z wartościami klientów.

Tokyo Marathon od 2011 roku zebrał łącznie około 37 milionów dolarów. W 2024 roku siedem Majorów zebrało razem 276 milionów dolarów — ponad połowę wszystkich funduszy zebranych przez 50 największych maratonów na świecie. London Marathon od 1981 roku wygenerował ponad 1,3 miliarda funtów dla organizacji charytatywnych. To wartości, które część inwestorów może traktować jako barierę komercjalizacji. Można je jednak czytać inaczej: jako dowód na siłę zaangażowania społeczności i głębokość relacji emocjonalnej, która na tę skalę nie istnieje w żadnym innym sporcie masowym. 

To pytanie zacząłem sobie zadawać jeszcze w autobusie przy Pałacu Cesarskim z medalem na szyi i początkami zakwasów w nogach.

Rynek sportów uczestnictwa (participatory sports) przeszedł w ostatnich latach przez pierwszą falę instytucjonalizacji. Zawody triathlonowe IRONMAN (dziś część Advance Publications) przeszły przez Providence Equity Partners i Wanda Sports, nim w 2020 roku za 730 milionów dolarów trafiły w ręce obecnego właściciela. Spartan Race przejął Tough Mudder w postępowaniu restrukturyzacyjnym. Przez lata obie marki ostro ze sobą walczyły, a przejęcie sprawiło, że jeden właściciel zaczął zarządzać sporym segmentem biegów przeszkodowych.

Rynek maratonów coraz bardziej przypomina rynek dystrybucji filmów. Kiedyś były małe, lokalne kina, które porównać możemy do mniejszych imprez biegowych. Każdy maraton z własnym biletem, własnym klimatem, a czasem też z lokalnym sponsorem. Potem, analogicznie do gigantycznych filmowych sieci dystrybucyjnych, pojawili się pośrednicy w rodzaju Infront i Wandy. Od 2014 roku, obsługując prawa komercyjne World Marathon Majors, zaczęli pakować bieganie w globalny produkt „healthy lifestyle” i sprzedawać go markom jako spójny, wieloletni pakiet obecności przy największych biegach świata, z rosnącą liczbą uczestników i coraz lepszą monetyzacją. 

W efekcie, w ciągu dekady to, co było rozproszonym zbiorem lokalnych imprez, stało się uporządkowanym portfolio z jasną hierarchią: od biegów masowych po absolutny top, jak Tokio, Londyn czy Berlin – zarządzanym według logiki praw mediowych i sponsoringowych, a nie tylko pasji organizatorów.

Teraz najwięksi gracze, tacy jak organizatorzy Maratonu w Londynie, budują własne platformy. Na skalę kontynetalną taką platformą staje się European Marathon Classics po przejęciu przez Londyn maratonu we Frankfurcie w kwietniu 2026. Chodzi o to, aby w praktyce „abonament” za bieganie płacić już tylko im, w zamian dostając jeden ekosystem rejestracji, przywilejów i statusu. 

Maraton Warszawski, włączony do europejskiego cyklu European Marathon Classics, staje się w tej układance jednym z tytułów w rosnącej bibliotece treści: lokalnym filmem, który nagle trafia na globalną platformę i ma zacząć grać według jej zasad.

Deloitte w swoim Sports Investment Outlook na 2025 rok wskazuje, że kapitał instytucjonalny szuka dziś aktywów w dwóch kategoriach jednocześnie: dojrzałych marek premium, najlepiej z przewidywalnym cashflow i sportach o wysokim tempie wzrostu uczestnictwa. WMM wpisuje się w oba te obszary.

Według raportu Oliver Wyman przygotowanego dla World Economic Forum, wartość globalnej gospodarki sportu wzrośnie z 2,3 biliona dolarów do 8,8 biliona do 2050 roku. Co więcej, sport turystyczny ma stanowić aż 60% całego wzrostu przychodów do 2030 roku. Maraton w centrum Tokio, Londynu czy Nowego Jorku to już nie tylko bieg. To element motywujący do kilkudniowej podróży dla dziesiątek tysięcy uczestników z całego świata.

Przede wszystkim strukturalna nieelastyczność podaży przy permanentnym nadmiarze popytu. Londyn przyciąga ponad milion (1 133 813) zgłoszeń na 50 000 miejsc, podczas gdy żaden algorytm ani prywatny kapitał nie zdoła powiększyć trasy przez centrum Londynu. Jest to naturalna bariera wejścia, na którą nie trzeba wydawać ani jednego dolara capexu.

Popyt na biegi masowe wśród młodych dorosłych rośnie: w 2025 roku biegacze z pokolenia Gen Z stanowili 33% wszystkich, którzy ukończyli maratony. Aż 75% z nich deklarowało, że zapisanie się na zawody jest głównym motywatorem regularnego treningu. To potencjał pokoleniowy, który będzie zasilał listę oczekujących na Londyn przez kolejne dwie dekady.

Model przychodowy przedsięwzięcia ma również wysoką widoczność, jest łatwy do przewidzenia. Opłaty startowe, pakiety MTT, EXPO, licencje brandingowe, umowy medialne i streamingowe, programy charytatywne — przychody z tych wszystkich źródeł wracają rokrocznie według ustalonego z góry kalendarza. Infront zarządza zintegrowaną platformą sponsoringową cyklu i oferuje swoim klientom całoroczny, dostęp do bardzo konkretnej międzykontynentalnej grupy demograficznej zamożniejszych, aktywnych konsumentów. Jest to publiczność, za dostęp do której marki premium płacą w innych mediach wielokrotnie więcej. 

W dodatku Six Star Medal, a w perspektywie także Nine Star Medal, działają niczym wieloletni program lojalnościowy z wbudowaną retencją. Każdy kolejny bieg nie jest jednorazowym zdarzeniem, lecz jednym z posunięć na ścieżce klienta, która trwa latami i kosztuje dziesiątki tysięcy dolarów.

Branża wykazała też odporność na szok. Po pandemii COVID-19, która zerowała przychody eventowe w 2020 roku, maratony odbudowały się szybciej niż większość sektorów eventowych. Popyt na bieg w Londynie czy Tokio wrócił do poziomów przed pandemicznych już przy pierwszej pełnej edycji. To cecha, której szuka każdy inwestor PE budujący portfel z aktywów o długim horyzoncie trzymania.

Każdy przekonujący investment case zaczyna się od due diligence. W wypadku WMM jest to trudniejsze niż mogłaby sugerować sama wartość marki.

Po pierwsze, dlatego, że poszczególne maratony z tej serii mają póki co innych właścicieli. Tokyo Marathon należy do Tokyo Marathon Foundation. Boston do Boston Athletic Association (BAA), organizacji non-profit założonej w 1887 roku. Londyn do London Marathon Events Ltd., której nadwyżki finansowe trafiają do London Marathon Foundation. World Marathon Majors (UK) Limited jest odrębną spółką koordynującą markę parasolową. 

Nie można wykupić „całego cyklu" za jednym zakupem. Wprost przeciwnie: konieczne jest negocjowanie z siedmioma organizatorami w siedmiu miastach i siedmiu różnych jurysdykcjach. Jest to, rzecz jasna, możliwe do zrealizowania, jednak oznacza transakcję zupełnie innego rodzaju niż przejęcie jednej spółki. Zarazem ta złożoność stanowi też pewną formę ochrony. Żaden z podmiotów nie może samodzielnie rozmontować wartości cyklu.

Problemem może być także zależność eventów od władz miasta. Maraton biegnie przez centrum Tokio, co oznacza, że na organizację każdej edycji potrzebna jest zgoda Tokyo Metropolitan Government. Tak ważne czynniki jak bezpieczeństwo, pozwolenia, infrastruktura znajdują się poza kontrolą kupującego. To stanowi prawdziwe ryzyko, chociaż jest ono symetryczne: miasta mają powody, żeby chronić swoje maratony, bo zwrot z inwestycji jest dla nich, per saldo, równie oczywisty jak dla prywatnego kapitału.

Po trzecie, duże wątpliwości może budzić status non-profit niektórych z organizatorów. Zarówno BAA z Bostonu jak i LME z Londynu działają w reżimach prawnych, które ograniczają lub wykluczają dystrybucję zysku. Przykładowo, klasyczny LBO (leveraged buyout) byłby tu de facto niemożliwy bez głębokiej zmiany struktury własnościowej oraz szczególnej wrażliwości na lokalne kwestie społeczne, w tym aspekty charytatywne. 

I nie jest to przecież detal techniczny, ale dotyczący fundamentów całego modelu. Zarazem oznacza, że punktem wejścia dla ewentualnego inwestora nie musiałby być wcale sam organizator, lecz warstwa komercyjna ekosystemu: prawa medialne, platforma sponsoringowa, pakiety MTT, technologia eventowa, przy czym tę nieco oddaloną od fundamentów struktury warstwę zagospodarowuje już np. wcześniej wspomniany Infront.

Kolejną trudnością jest zarówno fakt istnienia, jak i trudności z oszacowaniem sufitu cenowego. Biegacze-amatorzy płacą za możliwość przeżycia konkretnego doświadczenia i realizację celu, a nie za status. Stanowią inny typ klientów niż choćby kibice F1 w loży VIP. Granica cenowej tolerancji dla miłośników WMM jest nieznana. MTT jest jednak inteligentnie zbudowany: pobiera premię od tych, którzy sobie tego życzą, nie od wszystkich. 

Jeśli miałbym prognozować, to consolidation play w WMM najszybciej właśnie byłoby możliwe nie jako klasyczne przejęcie, lecz jako seria wejść kapitałowych w warstwę komercyjną ekosystemu. Działający wzorzec jest już znany: Infront obsługuje prawa sponsoringowe cyklu od 2014 roku, co oznacza, że istnieje warstwa pośrednia, przez którą kapitał ma dostęp do ekosystemu bez konieczności kupowania organizatorów.

Realny scenariusz wyglądałby tak: inwestor strategiczny lub PE buduje pozycję w podmiocie zarządzającym prawami medialnymi i sponsoringowymi, analogicznie do modeli z piłki nożnej czy kolarstwa, i zawiera wieloletnie umowy z każdym z siedmiu organizatorów. 

W tle rośnie zaplecze cyfrowe: streaming, dane uczestników, partnerstwa technologiczne, rozszerzona oferta MTT. Six Star i Nine Star działają na zasadzie programów lojalnościowych z wbudowaną retencją i wieloletnim lejkiem wydatków.

Niemniej, London Marathon Events właśnie pokazał, że jeden z organizatorów wchodzących w skład ekosystemu WMM ma apetyt na ekspansję, choć na kontynentalną, a nie globalną jeszcze skalę, co pokazało przejęcie Frankfurt Marathon ogłoszone 5 kwietnia 2026 roku. Jeśli LME zbuduje pod marką European Marathon Classics drugą platformę zdarzeń, całość stanie się jeszcze bardziej czytelna dla zewnętrznego inwestora.

Wróciłem do Warszawy z nowym rekordem życiowym, medalem Six Star i tezą inwestycyjną, której w 2016 roku, przy pierwszym Nowym Jorku, w ogóle nie miałem w głowie. Wtedy, zaangażowany jedynie emocjonalnie, nie czułem się nawet śrubką w wielkiej maszynie. Dziś, po dziesięciu latach, patrzę na to zjawisko i próbuję policzyć, ile maratonowa maszyna jest warta, a ile mogłaby być warta.

W tym czasie WMM urósł z elitarnego klubu kilku maratonów do globalnego ekosystemu z własną piramidą produktów, programami lojalnościowymi i turystyką biegową jako głównym silnikiem. „Wielki bieg w mieście” staje się węzłem całej gospodarki doświadczeń: od linii lotniczych i hoteli po technologie, ubezpieczenia i kapitał, w tym ten instytucjonalny. 

Rozwój całej machiny raczej przyspiesza niż hamuje. Maratony w Nowym Jorku, Londynie czy Tokio coraz bardziej przypominają platformy produktowe i technologiczne: konto biegacza, historia startów, a wkrótce, kto wie, może dynamiczna cena, pasek postępu od pierwszego Majora po Nine Star. Dla biegacza to wciąż jeden dzień startu na moście Verazzano czy mety pod Brandenburger Tor. Jednak wokół tego jednego dnia narastają nie tylko emocje, ale też gruba warstwa abonamentów, danych i długich relacji z markami.

W tym samym czasie biegi takie jak Maraton Warszawski powoli przesuwają się do środka układu. Warszawa jest dziś kwalifikatorem do mistrzostw świata WMM w kategoriach wiekowych, co jest bardziej ciekawostką, ale też częścią powstającej European Marathon Classics. Za dziesięć lat stolica Polski może być jednym z głównych węzłów w europejskiej sieci wielkich biegów: dla jednych pierwszym pilotem przed Majorami, dla innych tańszą, ale wcale nie mniej ważną metą. Miasto ma szansę wykorzystać swój maraton jako stały generator ruchu i przyczynek do narracji o Warszawie jako miejscu „do życia i do biegania”, jeśli mądrze poukłada się politykę, współpracę i markę.

WMM jest zatem dziś w sercu przyspieszającej turystyki sportowej i jego znaczenie będzie rosło – dla biegaczy, którzy dostają ramę dla swoich prywatnych historii, i dla biznesu, który dostaje przewidywalny, skalowalny model. A ja, jako ta pojedyncza śrubka, widzę już, że 249 dni przygotowań do Tokio domknęły nie tylko mój osobisty projekt, ale dekadę transformacji całego rynku.